Jaki jest następny proces tworzenia zwycięskiej strategii konkurencyjnej

Tytuł:
Co dalej? Proces tworzenia zwycięskiej strategii konkurencyjnej

Liczba słów:
1106

Podsumowanie:
Nowym sercem procesu jest pytanie „co jest możliwe?”.

Słowa kluczowe:
strategia, zarządzanie, zróżnicowanie, konkurencyjność

Treść artykułu:
Stara

Stara zwyczajowa procedura strategii rozwój ma czystą i rozsądną logikę. Został zaprojektowany, aby odpowiedzieć na pytanie: co powinniśmy zrobić, aby osiągnąć nasze cele?

Proces zasadniczo składa się z trzech etapów:

1. Gdzie teraz jesteśmy?
2. Gdzie chcemy być
3. Jak się tam dostać?

Ten proces jest oparty na analizie luk. Podobno konkurent, który zdoła ją wykonać lepiej i mądrzej (a także będzie konsekwentnie i wytrwale realizował strategię), będzie tym, który osiągnie przewagę konkurencyjną nad resztą rynku.

Twierdzę, że ten honorowy proces nie jest już wystarczający. To nie jest wystarczające dla konkurencyjnego środowiska w dzisiejszych czasach. Nie pomaga menedżerom kierować organizacjami w kierunku sukcesu i rentowności. Nazywam to: „strategicznym życzeniem”. Jego wynikiem jest najczęściej porażka. Powoduje to, że menedżerowie tracą wiarę w tworzenie strategii.

Co jest nie tak w klasycznym procesie? Przede wszystkim jego podstawowe założenia są błędne:

Założenie nr 1: Znamy nasze cele.

Nasza ocena potencjału opiera się na aktualnej sytuacji oraz na odpowiedziach konsumentów na pytania badawcze. Jednak prawdziwy potencjał, którego nie widzimy przy takim podejściu, opiera się na tym, „co mogłoby być”. Nasze inicjatywy i działania nieustannie zmieniają pragnienia klientów. Produkty, których żaden konsument nigdy nie chciał istnieć, stały się niezbędnymi produktami. Stąd słynne historyczne błędy w ocenie potencjału rynkowego lotów komercyjnych, samochodów, komputerów i wielu innych produktów i usług.

Założenie nr 2: Świat jest stabilny.

Zakładamy, że gdybyśmy tylko zdefiniowali, dokąd chcemy się dostać, z pewnością bylibyśmy w stanie znaleźć lub wytyczyć trasę, aby się tam dostać. Główny obraz w tle tego wszystkiego przedstawia jazdę przez mniej lub bardziej zbadany wcześniej krajobraz, który i tak pozostaje niezmieniony, gdy się po nim poruszamy. Cóż, wybór obrazu nie mógł być bardziej mylący. W przeszłości firmom udało się odkryć lub ujawnić niezaspokojone potrzeby klientów. Dziś generalnie nie ma czegoś takiego jak niewdzięczne potrzeby. Ponadto klienci zostali zaatakowani opcjami. Ich oczekiwania stale rosną. Ich potrzeby są niestabilne. Jeśli w przeszłości „udział w rynku” był stabilnym wskaźnikiem osiągnięć (jak mawialiśmy: „osiągnęliśmy udział w rynku równy x”), to dziś w wielu dziedzinach dane dotyczące udziału w rynku zmieniają się co miesiąc, tydzień, a nawet dzień. Możemy mówić tylko o naszym średnim udziale w rynku. Większość menedżerów przyzna, że nie ma już trwałych przewag konkurencyjnych, a misją stało się osiągnięcie powtarzalnej przewagi konkurencyjnej. Podczas gdy stare podejście jest zorientowane na kontrolę (dążymy do dominacji na rynku), nowa orientacja zachowań marketingowych to taniec – wraz z trendami rynkowymi i klientami.

Założenie nr 3: Tylko my to robimy (lub: robimy to lepiej).

Iluzja, że jesteśmy w stanie zdefiniować konkretne cele i podążać do nich praktycznie bez przeszkód, zakłada, że nasi konkurenci będą nadal robić dokładnie to, co robili do tej pory. Cóż, niespodzianka! Nic takiego nie zrobią. Po pierwsze, współcześni konkurenci mogą nie być konkurentami jutra. Produkcja w Chinach, handel elektroniczny i nieograniczona otwartość klientów na nowości obniżyły bariery wejścia w wielu kategoriach rynkowych. Ponadto menedżerowie spędzają teraz mniej czasu na swoich stanowiskach. Oznacza to, że nowi menedżerowie nieustannie pojawiają się w konkurencyjnych firmach i niosą ze sobą nowe pomysły lub przynajmniej świeżą ambicję. Kiedyś, gdy gra polegała na wyścigu szczurów w stronę niespełnionych potrzeb klienta, można było dokładnie wiedzieć, co stara się osiągnąć konkurencja. Od tego czasu coraz więcej firm zdaje sobie sprawę z potrzeby inwencji i innowacji, aby zrobić coś, co mogłoby odnieść sukces, a czego ich konkurenci jeszcze nie próbowali.

Nowe

Zatem jaka jest alternatywa dla starej, ceglanej drogi do strategii? Proponuję przejście od zarządzania zorientowanego na życzenia do zarządzania zorientowanego na możliwości. Chciałbym niniejszym zaproponować nowy proces prowadzący do skutecznego strategowania, z którego korzystamy w naszej pracy doradczej od kilku lat. Obejmuje cztery etapy:

1. Co teraz?
2. Co jest możliwe?
3. Co jest wykonalne?
4. Co dalej?

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *