CRM Gwiezdne wojny, kiedy marketing pochodzi z Wenus, a IT z Marsa

Tytuł:
CRM Gwiezdne wojny: Kiedy marketing pochodzi z Wenus, a IT z Marsa

Liczba słów:
960

Podsumowanie:
Istnieją nieodłączne napięcia między marketingiem a IT . Często jest to potęgowane przez wiele przesłuchów, w których każda funkcja jest na innym kanale. Kiedy napięcie staje się nierozwiązanym konfliktem, strategia CRM jest niemożliwa do zrealizowania. Aby uniknąć konfliktów, warto zrozumieć, że CRM to nie tylko wymiana informacji, ale także wymiana relacji. Każdy skuteczny związek zawiera sporą ilość konfliktów. Kluczem jest to, jak sobie z tym poradzisz.

Słowa kluczowe:
strategia marketingowa CRM wdrożenie marketingowe sukces marketingowy Twój biznes marketing zasoby marketingowe doradztwo marketingowe edukacja marketingowa marketing strategiczny

Treść artykułu:
Konflikt jako katalizator

Konflikt jest faktem w życiu zawodowym. Może być szczególnie wyraźne, gdy obie zaangażowane strony patrzą na świat z różnych obiektywów, jak to często ma miejsce w przypadku marketingu i IT. Konflikt może być katalizatorem kreatywności, czego wynikiem są innowacyjne, produktywne zespoły. Może być również katalizatorem emocjonalności, polaryzując ludzi i generując zachowania przynoszące skutki odwrotne do zamierzonych. Spójrzmy na następujący scenariusz, aby zobaczyć, jak można zarządzać konfliktami.

Sytuacja:

Kierownictwo chce zachęcić zespoły do usprawnienia podejmowania decyzji i komunikacji podczas wdrażania CRM.

Marketing:

Jesteś wiceprezesem ds. Marketingu, współprzewodniczącym wielofunkcyjnego zespołu wdrożeniowego CRM. Niewiele lub nic wiesz o wdrażaniu technologii, ale naprawdę wierzysz w filozofię CRM i moc technologii, która może przydać się handlowcom. W tym tygodniu dwie kluczowe osoby z IT, które miały być w zespole CRM, nie pojawiły się na cotygodniowym spotkaniu. Potrzebujesz tych ludzi do udziału w spotkaniach wdrożeniowych. Miałeś zamiar porozmawiać w tej sprawie z dyrektorem IT zaraz po spotkaniu, ale została wezwana. Dzwoniłeś do niej już kilka razy dziś rano.

Oto krótka rozmowa z wiceprezesem ds. Marketingu o tej sytuacji: Jestem wkurzony. Sam mam problemy z alokacją zasobów, ale ten projekt jest krytyczny. Takie zachowanie nie może się zdarzyć. Jest oczywiste, że dział IT nie nadał temu wystarczająco wysokiego priorytetu.

IT:

Jesteś dyrektorem IT, współprzewodniczącym wielofunkcyjnego zespołu wdrożeniowego CRM wraz z wiceprezesem ds. Marketingu. Masz wielu klientów wewnętrznych, którzy wymagają stałego wsparcia, a także pomocy przy nowych projektach. Właśnie sprawdziłeś pocztę głosową i masz kilka wiadomości od wiceprezesa ds. Marketingu. Wiesz, o co chodzi. Szczerze mówiąc, w pośpiechu, by posunąć do przodu wdrożenie CRM, czujesz, że zbytnio zaangażowałeś ludzi w zespół CRM. Nie jesteś przeciwnikiem podejścia „zespołowego”, ale rzeczywistość prowadzenia codziennych operacji sprawia, że wysłanie dwóch pracowników na cotygodniowe spotkania oraz uczestniczenie w nich jest nie lada wyzwaniem. Nie zdawałeś sobie sprawy, kiedy autoryzowałeś dni wolne w tym tygodniu, że oznaczałoby to niestawienie się na dzisiejszym porannym spotkaniu.

Oto krótka rozmowa z samym sobą na temat tej sytuacji, którą dyrektor IT może przeprowadzić: Mamy tak wiele żądań. Nie mogę przydzielić dwóch osób do tego zespołu – tylko jednej – i ta osoba może być zmuszona do rotacji z innymi członkami zespołu. On (wiceprezes ds. Marketingu) będzie musiał być bardziej elastyczny.

To nie jest konflikt osobowości

Następna interakcja między tymi dwoma osobami jest krytyczna. Określi, czy Mars i Wenus rozbiją się i spalą, czy też ustawią się na właściwych orbitach. Przyjrzyjmy się, co badania mówią nam o konfliktach i typowych obszarach nieporozumień w pracy. Często zaskakuje ludzi, że konflikty osobowości rzadko są winowajcami.

Większość konfliktów w pracy wynika z braku jasności co do jednej lub więcej z następujących zmiennych:

Role: Wiem, jaka jest Twoja praca, Ty wiesz, jaka jest moja praca, a my oboje rozumieją nasze własne role. Kiedy masz jasną rolę, każda ze stron podziela wspólne oczekiwania dotyczące wyników.

Cele: Oboje wierzymy w cel organizacji, który ma zostać osiągnięty, i nie ma żadnych ukrytych planów. Kiedy masz jasny cel, każda ze stron rozumie i zgadza się, co ma zostać osiągnięte.

Procedury: Chcę to zrobić w ten sposób; chcesz to zrobić w ten sposób. Procedury można zmieniać i są po prostu środkiem do osiągnięcia celu. Czy potrafisz wymyślić alternatywną procedurę realizacji celu?

Osobowość: Między stronami istnieje prawdziwa niechęć, wynikająca z cech osobistych, zachowań, manier itp. Być może historia zabarwiła relacje, a interakcje są teraz postrzegane przez pryzmat przeszłości, a nie teraźniejszości czy przyszłości.

Jako konsultanci zespołów CRM, wzywamy ludzi, aby nie wpadali w pułapkę natychmiastowości

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *